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任正非最新内部电邮曝光:要让打胜仗思想成为一种信仰

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发表于 2020-9-7 16:06:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
一、华为公司每个人都以踏踏实实做好自己本职工作为中心,多产粮食。人力资源考核机制对不同岗位有不同要求,没有设年龄限制,关键看个人的能力和贡献能不能适应岗位要求。
华为的战略定位就是一家商业公司,期望商业上能成功,没有其他战略定位。如果做其他方面,没有能力就不可能成功。所以,我们收缩在一个合理的能力面上,在这个面上我们争取能成功。
1、面对当前情况,每个人都要以做好自己的本职工作为中心,我们二十多万人,每个人的本职工作叠加在一起,就是一个完整的体系。
我们不需要每个员工都去阅读公司的总战略,不要关注太大的事情," 不在其位,不谋其政 ",没有处在一定的位置,读了也不一定理解。如果天天跟你的主管高谈阔论,他还可能在末位淘汰时给你穿小鞋。也许你是天才,但是他听不懂。而且年轻人要多服从你的领导,多与你的团队合作,踏实做好本职工作,小事做不好,怎么能证明你能做大事呢?有大的想法,可以在喝咖啡时胡侃,若果听众都走光了,你是不是梵高呢?战略是太复杂的问题,几句话是讲不清的,你积累到一定时候,一定会心领神会,一定有能力参与,今天还是踏踏实实做好本职工作,一步一步地爬上楼。
对于每个人来说,适应你的岗位,提高业务技能,搞好周边协同关系,把本职工作做好,这才是最重要的。既然你是伟大的天才,为什么不能把地下的 " 庄稼 " 种好一点?然后大家评一评,然后你跳一下,下次再种更大一点的 " 南瓜 ",青蛙多跳几次,就上田埂了。华为公司的体制没有限制人才,这次破格提拔很多都是入职 1-3 年的优秀人员,我们最重视第一次调整工资的人,特别是做出成绩的,希望一次调整到位。优秀人才成长达到 17-18 级后,我们高层就不再管他的破土涌现、破格提拔了,他应该完全跟着正常体制去贡献、接受考核。因为优秀人才在最基层的时候容易受气,要适应当时的领导,他并不是元帅,不完全能慧眼识英雄,所以你首先要在这个环境中生存下来。如果你在第一个环境生存不下来,换第二个环境、第三个环境、第四个环境……,你的青春就全浪费了。还不如把 " 脚 " 用刀子削一削,适合这双 " 鞋 ",穿上 " 鞋 " 跑快一点,就跑出那个圈了。
你们应该好好去读公司发布的文件,包括总裁办电邮。总裁办电邮只是一个发言,不具有 " 法律 " 性质,也不是指令性的文件。有些公司文件你可能读不懂,问问其他员工,请他吃顿饭、喝杯咖啡,他无意中就会告诉你一些 " 秘密 ",因为人在放松时最容易把能量释放出来,所以叫 " 一杯咖啡吸收宇宙能量 "。如果你们想对华为的管理有一些了解,就读心声社区包括跟帖,也可以读黄卫伟和田涛的几本书,基本代表公司内部的声音。
2、华为的人力资源考核机制总体比较成熟,不同岗位有不同要求,总的来说,你必须发挥出自己的能量。
比如,2012 实验室的员工,不是要求你们要种多少 " 大米 "、" 小麦 " 和 " 土豆 ",而是做好充分准备,才能去消化、理解客户需求,才能对未来的技术方向作出贡献。一是,希望你的微信朋友圈少一些吃伴、玩伴,要增加学者等世界上有独特见解的人;二是,少玩游戏,晚上和周末多看学术性文章和技术性文献,趁灯塔还没熄,多看看指路明灯。不要总是埋头苦干。你们要多学习,把自己 " 肚子 " 撑大一些," 肚子 " 大是指学问,不是指脂肪。真有学问了,才会有独到见解。
公司允许试错,在评价成功和失败的过程中,对从事未来工作的人主要是对过程进行评价,不完全是看结果,因为失败的项目中也会有优秀的人产生。如果有人登不上 " 珠峰 ",在喜马拉雅山脚就不能放羊吗?放牧也是一种成功,这就是沿途下蛋。成功与失败是相对的,特别是将来的人工智能等领域,可能只有世界第一名才算成功,第二都不行。你在上一个项目不成功,不要紧,可以加入到别的成功团队去,带去了经验和教训,就会给成功团队一种支持。我们不要对成功过于渴望,然后使自己挫败感特强,只要尽到自己最大努力,就是成功了。
3、将来我们的岗位分为三个类别:职员类、专家类、管理类。
第一个是职员类别,也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制,因为有经验,可以做到 50-60 岁,职级只有 15、16 级也可以,将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……,保持一定的合理收入;职员类岗位采用绝对考核,不涉及末位淘汰,你适合这个岗位就安安心心做下去,为什么要换个年轻的呢?为什么不能干到六十、七十岁呢?都是用纤纤细手去敲键盘,又不是拼刺刀,只要力气按得动键盘就行了。
第二类是专家队伍,专家要快速适应社会变化,赶不上时代变化就会掉队,华为没有收容队。初级专家应该一专多知,做好本职的基础上,再想别的;中级专家一专多能或两专多能;高级专家要有场景化的合成作战能力。比如,现在你说只懂 1G、2G,那是要被淘汰的;如果你懂 3G、4G,可以作为师傅带带徒弟,完成产品线生命周期管理。我们已经跳到新领域来了,专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式,要垂直循环,也要有横向循环;垂直循环使你能知 " 天气 ",又能吸收 " 地气 ",一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来,但是不适应发展的专家淘汰也快。让优秀份子能浮上来,我们才能保护这个人才。大家都想做专家,那要有真本事,要去炼钢,多苦啊。是 " 拼刺刀 " 啊,拼不动 " 刺刀 ",就要及时换岗位,找不到合适的岗位怎么办?年龄不是问题,看你个人的学习与实践情况。
第三类是行政管理队伍,主官和主管每年强制性 10% 的末位淘汰,即使全优秀也是硬性的,这样才有新的血液循环。大家也看到 AT 团队改组的文件,任期两年制,使用的方法是 " 君权神授 " 与 " 民主推举 " 两者结合起来,对 AT 成员的履责形成合理的制约。
所以,我们的岗位没有对年龄限制,而是看你的能力和贡献能不能适应作战,如果只看年龄,我早就被淘汰了。当然,我们的退休机制也很宽松,公司已经有明确规定,带病可以退休,允许保留一定的股票。如果你认为自己病了,写个报告给领导即可,不需要医生证明,只有你最了解你,退休后把身体养好;如果你认为自己还年轻,想奋斗,那就好好学习,努力贡献,一定要跟上队,要有驾驭工作的能力,否则没人会同情你。华为不会对工龄实施保护,只是对你的贡献进行保护。
二、战略预备队是选拔制,是一个转人磨芯的过程。加强学习,加强自我激励,不要过于在意一时成败,只要坚持不懈地努力," 乌龟 " 也能追上 " 龙飞船 "。
1、战略预备队不能像大学一样以培养为中心,而是选拔制,包括有少量的淘汰。
战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师,它只是一个起步,一个转人磨芯的过程。经过基础训练以后,你可以去应聘自己有意向的岗位,进入那个领域以后,再去升华,靠自己去深刻认识和理解。比如,5G 场景化是一个新课题,我们高层和技术层都还没有完全搞明白,现在敞开了一个机会窗,谁去搞明白,谁就有机会。我们很多样板点都做了贡献,有些文件是公开的,你们可以跟随去阅读,看看对你有什么借鉴。
2、自我学习和努力是最重要的。
我们的战略预备队刚刚开始,黄埔军校和抗大从来都是一期、二期、三期没有第四期厉害,这不是学员的问题,而是管理层面的问题,早期的教官不知道如何管理好训练环节。每天出操主要是进行一些队列训练,让大家转换一下精神面貌,调整一下身体与行为素养的作风养成。
如果考试科目刚好不是你擅长的,考得不好,就证明你不好了吗?不会!历史上有很多没有考上大学的人成为天才,学历低的人也能做出很大成绩,历史不能说明任何问题,关键在个人努力,在实践中发挥出你的作用才能证明价值。一时的考试不能说明什么,但总要有个过程;工作分配得不好,不等于将来你就不能冒尖。所以,预备队成员不管将来是分到哪个班," 王侯将相宁有种乎 ",没有说落后的人将来一定不能做将领,我们不要因为一时没有跟上步伐就气馁了。大家不要太在意这点,而是生生不息的自我努力。
有人可能会跑得很快,有人稍微跑得慢一些,大家不要担忧自己的起落,就是踏踏实实做好本职工作;也不要总去考虑人力资源应该如何激励,更重要是关注自己如何把事做成,日夜想做好工作,成了以后,激励随后自动会跟上来的。虽然公司的官僚化还是有的,但没有那么严重,总体是开明、开放的,不会恶意压制。
3、自我激励是最重要的激励。
华为公司最大的特点就是喜欢自我批评,一开会就讲自己存在哪些问题,如果让老员工自己表扬一下自己,说不出来。所以,如果领导没有表扬你们,自己表扬自己不也行吗?拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章,在家里给自己发个奖," 我第一,我第一,我真的是第一 "。不要把自己一切寄托在他人的激励上,不要太在乎别人怎么评价,要在乎你自己怎么做。
如果在某次选拔中刚好没被选上,别灰心,跟选拔老师的水平有很大关系。大家一定要有好心态,输了就踏踏实实回去做工作,越是这种心态越容易成功,当你抱着一定要成功的希望,心中的杂质太多,反而不成功。
有人问:" 在战略预备队收获良多,精气神得到了极大提升,能不能让更多的人进来淬炼一次?" 我认为,战略预备队是在心里,是逻辑化的,而不一定是在物理形式,你随时随地都可以把自己当作战略预备队,在网上自学,自己鼓舞、表扬一下自己,刻个章贴在胸口上,不就预备队了吗?
三、鼓励新员工差异化成长,拉开差距,要具有基层实践经验和解决实际问题的能力。
1、新员工在学校读书成绩很好,但读的是标准教材,成长整齐一般高。希望你们到了华为以后,在差异化的学习上,要敢于拉开差距,承前启后。
最近我们提拔的都是新员工,有破格提了三级,为什么?希望你们能差异化,不要瞻前顾后,你进步了是不会得罪周围员工的。你又不是做领袖,领袖才会把功劳都归大家。
我们处在新时期,又处在一个特别困难的时期,特别优秀的人才正在成长。我们的研发系统有九万多人,如果能像西方公司一样得到优质资源,就不需要这么多人,或者作出更优秀的成绩来,还能创造出更高价值,但是这个磨难会让更多的英雄产生。你想想,美国一个文件下来,我们几千个电路板要改板,更换零部件,算法也不一样;刚改完,又要改到另外几千块板去;然后打击变换了,又要改到另一种形式,几千块板的反复迭代,有多少英雄豪杰啊!研发之所以没有进行结构性改革,就是给他们一些宽松的环境,让他们适应。我们看到这支队伍在困难中变得更加有水平、更加坚强了,所以才有信心跟你们聊天。
" 要让打胜仗的思想成为一种信仰;没有退路就是胜利之路 ",这是美军马丁 · 邓普西上将的话。你看,我们高举美国将领的话,向美国学习的精神并没有因为美国打击我们而改变。
2、研发每年会固定流动出一定比例的人员到市场、服务等各个口去,带着技术去理解客户需求。
如果市场不懂技术,怎么与客户沟通呢?新员工在研发工作的前两年原则上不流动,第三年开始考虑这个问题。所以,希望每个人珍惜在研发的机会,完整地完成一个小合同、小项目,一定要有成功实践经验,你就有了决断能力;有了研发经验,然后走向市场,在我们和客户之间的界面实践,就可以放大你的认识和看法。如果你到市场以后发现自己就是一个纯技术人员,不合适在市场成长,还可以回流。公司有小循环、中循环、大循环,最典型的大循环就是余承东、汪涛、陶景文……,当然,希望你是成功实践才回流,不要灰溜溜回来,因为研发非常需要有战略洞察能力的人来做领袖。有些研发主管没有一线实践经验,不清楚前方状况,如何去驾驭架构呢?他们需要补上这一课。
我希望你们年轻人将来就不要补这一课了,要像航母舰长一样 " 之 " 字型成长。人永远是一代比一代强,长江后浪推前浪。为什么老一代现在会比新一代厉害呢?因为他们有基层实践的经验和解决实际问题的能力。既然你们已经来到华为公司,也下决心在华为公司干,一定要了解这个公司的业务是什么。
3、公司有允许员工在内部自由流动的机制。
我曾专门针对员工的流动性对各级主管有过批评,要求各级主管要开放。战略预备队有一个班专门管员工流动,如果你跟主管合不来,或者岗位与你的能力、方向不一致,那你可以跳到这个班来进行培训。这个班大概有 9600 个职位可供选择,现在参加选择的只有 3000 多人,所以你有机会选择到适合发挥自己才能的地方去。允许员工自由流动,能解决平衡问题,这也是双向的威胁。如果员工不努力工作,离开这个岗位,在另一个岗位也可能会被淘汰;如果领导没有好好干,下属都走光了,他就是 " 空军司令 ",就会坍塌,想当官就要领导大家打胜仗,奖金多,大家都愿意跟你干。
我们已经开放流动机制,但是也批评了胡乱流动,今天想想这个岗位合适,明天想想那个岗位合适,那就蹉跎了岁月。你应该想到,自己最合适到哪一点,就盯着这一点持之以恒地发展,可能你就会成为最好的你。有些人虽然不够聪明,但是他矢志不渝做一件事,就有了很大的成功。
四、心声社区是罗马广场,鼓励每位员工批评内部管理问题。允许批评,公司才会更健康。
每位员工知道所在系统的问题,要敢于揭露矛盾、暴露问题,我们才能治理问题。敢于直面人生,是每一个管理人员最重要的品德。博尔顿的新书《涉事之屋:白宫回忆录》网上已有,你们可以看一看,站在美国的立场上,他是伟大的国家主义者,敢于把问题揭露出来,希望美国变好,虽然他的观点我们不一定认同。
心声社区就是一个罗马广场,你们可以穿着马甲或实名去发言,公司高级领导都在读跟帖,有些批评公司的人还得到了机会。因为把存在的问题暴露出来,不等于否定。但是心声社区的发言仅限公司内部问题,不准涉及社会问题;也不要指名道姓进行人身攻击,因为你的根据可能不是很充分,你知道某个人有问题,可以向道德遵从委员会、审计部反映。除此之外,心声社区对管理问题完全是民主的。
最后,用毛泽东的一句话来作结束语:" 世界是你们的,也是我们的,但是归根结底是你们的 "。你们今天桃李芬芳,明天就是社会的栋梁,这句话应该代表所有人的心愿,一定不要辜负了这个时代赋予给你们的历史使命。谢谢大家!
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